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建立职业经理人机制 探索混合制企业管控模式

(党委副书记、总经理 陈章瑞) 


农发种业将2019年定位为公司“管理提升年”,以建立起现代企业制度为核心,创新机制、加强内控,积极探索建立适应混合所有制度特点的管控模式和党建模式,效果明显。“破铁椅子”,推行聘任制,强化不换思想就换人,打造一支“敢亮剑、能打仗”的领军团队;重考核,建立可持续发展的奖惩机制,有效激发整个团队的活力和创新动力。多举措加强内控建设,强化制度建设、流程管理和关键节点控制组织管理、利用信息化技术手段夯实管理基础、运用电子采购平台强化采购监管、强化风险防范。充分发挥各企业优势,推行一企一策,制定重点战略议题考核指标,倒逼所属企业攻关企业急需提升或破解的关键问题,确保实现“长更长、短变长”,为促进高质量发展建立长效机制。

一、机制创新

(一)“破铁椅子”

一是推行聘任制,建立职业经理人制度。抓住关键岗位关键人这个“牛鼻子”,打破被并购企业原协议约定高管团队的固化,因企制宜地对管理层持股比例小或无、靠分红已不具备激励作用的4家所属企业推行职业经理人制度。将对企业创利核心高管纳入职业经理人范围,建立“责权明晰、奖惩分明、能上能下、流动有序”的职业经理人管理模式,建立市场化激励约束机制。

二是不换思想就换人,强化战略执行力,打造一支“敢亮剑、能打仗”的领军团队。华垦国际班子缺乏对高业绩的追求,组建更年轻的管理团队后,积极主动开展化肥业务,营收、利润、毛利同比大幅增长;洛阳中垦班子管理混乱、风险频出,班子调整后强化了风险控制,风气、士气大为改观;河南农化班子内耗严重,组建新高管团队后,团队合力增强,管理步入正轨,经营战略逐步清晰,财务状况大为改善。

(二)重考核,建立可持续发展的奖惩机制

一是对所有下属企业管理层实施绩效考核,责任利润以过去几年实际利润的高位区间为基准,经财务测算确定合理区间,经营班子收入与业绩紧密挂钩,体现“企业得大头、个人得小头”的多劳多得原则,实现企业与个人共赢发展。二是根据各企业实际情况制定有针对性的考核办法,一企一策,实施经营业绩与重点战略议题为统一的考核措施,各企业分值各有侧重,与所有下属企业均签署《企业经营管理业绩责任书》,克服短期行为,建立可持续、高质量发展模式。三是持续探索混合所有制企业员工激励与管理模式。短期激励是每年在基本工资之上,另有绩效奖励,职业经理人还有超额绩效奖励、特殊贡献奖;在中长期激励方面,公司正在探索对有关高级管理人员、核心技术及业务人员实施股权激励;对于管理层持股比例较大的所属企业,还要进一步探索实施管理层所持股权证券化的激励。通过不断探索新激励机制,有效激发整个团队的活力和创新动力。

二、强化内控

(一)强化制度建设

一是持续建立健全总部管理制度。公司2019年共计新增、修订制度13项,包括《合规管理实施办法(试行)》、《违规经营投资责任追究实施办法(试行)》、《中介机构选聘管理办法(试行)》、《种子销售收入确认操作指引》等,截至目前,公司已拥有等10类共计122项制度,自上而下形成了基础制度、职能管理制度、业务操作流程的制度体系。

(二)强化流程管理和关键节点控制

在《所属企业董事会、股东会议案审核管理办法》及《审核指引》的基础上,正在推进建立所属企业分级授权机制,同步强化种子生产计划、存货与质量、营销政策、应收账款、重大合同等关键环节监管。

(三)强化组织管理

总部开展组织机构改革,新组建了战略执行与运营管理部、玉米种子事业部、黄淮海营销中心、安全生产办公室等业务部门,在重要业务管理及经营岗位上竞聘选拔年轻业务骨干,提升总部专业化管理能力和领导力。总部管理正由二传手式被动管理向上市公司监督管理、种药肥专业化管理、国有资产的监督管理“三位一体”的主动管理转变,建立有效的管控模式。

(四)利用信息化技术手段夯实管理基础

积极开展业财一体化信息系统建设,打通企业管理全流程,财、物、账信息一体化,实现公司对全部业务生产经营过程的动态监控,并为决策提供支撑。

(五)运用电子采购平台强化采购监管

公司利用中投咨询有限公司电子采购平台,建立供应商全生命周期管理。河南农化已于9月上线使用电子平台进行采购,截至10月底累计注册供应商120家,总报价数79次,累计完成交易项目数21项,累计完成交易额754万元。

(六)强化风险防范

一是强化安全发展理念。公司严格贯彻落实集团安全生产视频会议万总提出的四个“扎扎实实”;贯彻落实集团安全生产电视电话会议精神,主要领导带队现场检查;对重点企业河南农化重点防控。推进双预控体系建设,系统梳理风险点、隐患点,形成网格清单,列入濮阳市第二批双重预防体系建设示范企业,修订完善《安全环保奖罚细则》、环保制度汇编等多项制度;加强安全生产教育培训,开展公司级培训11次,其中6次为专家培训,累计培训960余人次,主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员持证上岗率100%。

二是防控重大贸易业务风险。进行重点整改,转变授信模式,如利用华垦授信额度开证,要求客户向华垦开立国内信用证,或增加其上级公司担保或承诺函;在保证金基础上,实行先款后货:由原来客户支付保证金后,先放货后收款,转变为保证金照收,但现款提货。

三、建立重点战略推进的长效机制

在提升市场推广能力方面,针对市场影响力不足问题,制定了培养区域标杆大客户、打造拳头产品的战略议题考核指标,如天泰2019年要培养3个推广5万亩以上客户,前3品种总量占比增长20%;针对营销渠道少,有空白区域的短板,制定了拓展新客户、加强内部协同的考核指标,如天泰已将中天301交潞玉开发西北市场,华垦已新建广州埃利森等30个自营渠道。为加快新品种培育和推广,要求地神和金土地小麦新品种销量及贡献率提升10%和20%以上。

在改善资产结构和财务状况方面,针对两金规模偏大的企业,如设定天泰、锦绣本年同比分别压降20%和15%的考核指标;针对费用成本偏高的企业,如设定河南农化同比压降财务成本21%以上的考核指标;针对资产偏大或有闲置的企业,设定瘦身计划或盘活资产的考核指标。

在加强风险和内控体系建设方面,对于安环环保责任重大的河南农化,设定安全培训及应急演练的考核指标;对于监督约束机制不健全的问题,如设定湖北种子推进不相容岗位分离管理、洛阳中垦重建企业管理制度体系等考核指标。

在发挥现有优势方面,对于有发展潜力的新业务,如设定潞玉在重点乡镇打造60家“中国农发-农业综合服务中心”样板门店的考核指标;对于有项目获取的企业,设定优势金土地、湖北种子分别获取项目资金400万元、600万元以上的考核指标。

 


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